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事業承継する後継者の
「育成と経営」のアドバイザー
降旗 利弥

中小企業を継ぐ後継者、
事業承継をする後継者が、
会社を継ぐとおこなうこと。

それは、

「経営改革」「経営革新」

ですね。

会社によって、
状況が異なるので、
実行する内容は、
いろいろです。

組織改革をおこなう会社があれば、
社員のモチベーションアップに、
取り組む会社もあります。

社員の若返りを図る。
取引先を選別する。
新たな商品開発をおこなう。
新しい事業領域に進出する。

などなど。

出典:中小企業の事業承継 日本公庫総研レポート 2010

ここで考えてみましょう。

後継者が会社を継いだところで、
なぜ組織をいじるのでしょうか?

なぜ社員のモチベーションアップを、
図るのでしょうか?

なぜ社員の若返りを進めるのか?

なぜ新たな商品の開発をおこなうのか?

なぜ?なぜ?なぜ?

この「なぜ?」に対する答えは、
ありますよね。

しかし、
「なぜ?」に対する答えは、
本当に解決すべき事項でしょうか?

例えば、、、

いま販売しているA商品。
売上が伸びなくなって減少している。

だから、世の中で流行りの、
Xカテゴリーの商品を、
新たに開発しよう。

この状況は、
新たな商品の開発で、
対応することでしょうか?

Xカテゴリーの領域が、
適切でしょうか?

例えば、
若手の社員登用を進めている、
というのはどうでしょうか。

自分の意見を批判ばかりする、
ベテラン、中堅社員に代わって、
意にそう若手を採用しているのでは?

本当のところは、
目先の問題を、
解決しようとしているだけ、
ではないでしょうか?

問題・課題の解決で、
もっとも避けたいこと。

それは、
目先の問題・課題の解決策を選び、
実行することです。

その結果、
会社全体として、
整合性がとれない状態を、
作り出してしまいます。

ひどい時には、
正反対の事柄が、
共存してしまいます。

全体最適を目指しながら、
部分最適になってしまいます。

この様な状態を避けるには、
問題・課題、
その解決策を評価する、
「判断の基準」を持ちましょう。

業務のかなに、
基準にそって判断することを、
組み込んで仕組みに、
してしまいます。

共通、同一の判断基準になるもの。

それが、
「事業理念」です。

「経営理念」じゃありませんよ!
事業の理念です。

事業理念を具体的して、
実現する領域を定めるもの。

それが、
事業計画であり、
経営計画です。

「理念と計画」が、
判断基準です。

会社を継ぐ後継者は、
「理念と計画」を、
現在の経営者から引継ぐ、
必要がありますよ。

そこに、将来を見据えた中身を、
後継者自身で、
付け加えられるようになる。

付け加えた内容を、
現経営者、
現経営幹部、
と議論し調整する。

さらには、
ベテラン、古参を含む社員に伝え、
賛同してもらう。

「理念と計画」

後継者が会社を継ぐとき、
そして継いだあとに、
必要になることです。

本日も最後までお読みくださり、
ありがとうございました。

ウィズスマイル
降旗_筆サイン

 

 

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