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事業承継する後継者の
「育成と経営」のアドバイザー
降旗 利弥

後継者を育成し、
経営に自信が持てるように育てる。

事業承継を控えた、
現経営者、現社長が、
頭を悩ませる点ですね。

後継者の育成方法には、
二通りのやり方があります。

ひとつは、自社で働き、
自社の事業に携わることで、
事業、業界の専門的なことを、身につけます。

二つ目は、
自社が抱える課題を解決し、
やり方を変え、発展につなげるため、
経営に関する基本を、
外部の資源から学び身に付けることです。

今回はひとつ目についてです。

自社の事業を詳しく知り、後継者育成で成果をあげる3ポイント
業界のことを含めて、
専門性の高い事柄を身につける時に、
効果を高める3ポイントです。

よく推奨される方法は、
1)主要部門のローテーション
2)経営幹部としての参画
3)経営者から直接の指導
の3つです。

この3つ。
大切なのですが、
重要な課題を抱えています。

多くの場合、この課題を克服できず、
結果、育成の成果を手にすることができません。

なにが課題なのかというと、、、

1)主要部門のローテーション

自社で働くなかで、
現場のこと、プロセスを知る、
OJT(オン・ザ・ジョブ・トレーニング)方法です。

自社の主要部門で、
専門性と業務プロセスを理解させる目論見です。

しかし、、、

多くの場合、配属された部門、
(通常は営業部門が多いですね)で、
仕事に追われることが、
少なくありません。

営業関連の社員として働くと、
目先の目標達成に追い立てられますからね。

それをこなすことで手一杯。

しばらく経験すると、
次の部門に異動。

そこでも同じように、
仕事に追われます。

もちろん、その業務をやったことが、
業務を知ることに役立つとは思います。

ただし、
教え込まれると、
それが当たり前になります。

なんとなく、身体で覚えている、
という理解度になりますね。

業界はこうなんだ!
という、よくわからない常識に、
支配されるようになります。

ここを打破しないと、
課題の解決や事業の改革には、
なかなかつながらないでしょうね。

2)経営幹部としての参画

経営幹部になったのだから、
経営会議などに出て、
状況を理解しろとか、
意見を言えとか。

それには無理がありますよね。

この時にも、
自社の経営幹部の姿を見て、
これが当たり前、
このように反応するもの、
という刷り込みが起こります。

白いカンバスに、
絵の具をこぼすようなもの。

染まりに染まります。

染まると、
そこから抜け出せなくなります。

3)経営者から直接の指導

指導、という時点でアウト!
だと思いますよ。

事業承継だからといって、
今のものを、
有無をいわさずに指導と称して、
教えこむことが、
適切なのでしょうか?

例え、今、経営、
事業がうまく行っていたとしても、
教えこむことが適切なのでしょうか?

今のことを是、正しいとしているから、
指導する必要があるのですよね。

指導と称して、
強制して引き継がせる必要が、
あるのですよね。

本当に、全てを引き継がなければ、
ならないのでしょうか?

本来、会社、事業の今後は、
現経営者と後継者が、
ともに目指すもの。

だから、
引継ぎが必要だと思うのですね。

指導してやらせるなら、
それは引き継ぎではなく強制です。

そのような事業承継は、
傀儡政権の樹立に他なりませんね。

では、どうすると、
上手く後継者を育てることが、
できるのでしょうか?

そこには、次の3つのポイントがありますよ。

A)社員としての就業経験
B)後継者としての観察
C)後継者としての課題・ゴール設定

A)社員としての就業経験

社員として働く経験は必要ですね。

ただし、それは、社員として目標を達成する、
ということではありません。

社員はどんなことを、
どんな風におこない、
それがどれほど大変なのか?
そして、どんな気持ちでいるのか?
を知るためですよ。

社員が働く現場のことを、
体験し、それを、
経営者としての視点で整理するためです。

B)後継者としての観察

主要部門での仕事を終えたあと、
再度主要部門に戻ります。

例えば、営業部門からスタートし、
マーケティング部門 → 調達部門と経験した後、
再度、営業部門に戻るような運用です。

再度、主要部門に戻った時には、
経営の成果、事業の成果を出すための視点で、
仕事の流れを追いかけますよ。

社員の仕事のやり方を観察し、
整理します。

そのために、
業務プロセス図を作ります。

どのように業務が、
どの順序で流れ、どの書類が使われ、
なにが次の作業に渡され、
どのように続いているのか、
を整理します。

そうすると、
本当に必要なこと、

もっと強化すること、
やらなくて良いこと、

新たな可能性のあること、
が見えてくるようになりますからね。

C)後継者としての課題・ゴール設定

経営者として、
会社、事業の将来、ゴールを、
後継者自身が自分で考えます。

その際、現経営者の意見を聴く、
話を聴くことは役に立つでしょう。

その上で、
ゴールを実現する経営者の視点で、
課題を洗い出します。

なぜゴールを設定してから、
課題を洗い出すのでしょうか?

単に課題を洗い出すと、
問題解決型になるからです。

「課題」と言いつつ、
問題を洗い出すからです。

しかし、将来を実現するために、
解決しなくても良い問題、
後回しで良い問題は、
実は山のようにあります。

将来に影響の少ない問題を、
どんなに熱心に解決しても、
望む方向に近づく状況にならない、
なんてことが起きてしまいますね。

で、意欲がなくなるのですね。

将来像、ゴールを実現するために、
現在を見た時
初めて、おこなうべき課題が見つかりますよ。

A)B)C)の3ポイントで、
自社の事業を経験し、観察する。

このようにおこなうと、
単に、自社の仕事を経験した、
ではなく、

経営者の視点で、
自社の仕事を観ることが、
できるようになりますよ。

これが後継者の育成時に、
自社の事業に関する3ポイントです。

次回は、外部の資源を用いるときの3ポイントです。

本日も最後まで読んでくださり、
ありがとうございました。

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