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事業承継における
「経営承継と後継者育成」実現士
降旗 利弥

事業承継を行った会社、企業の事業、経営は、
その後どうなるのでしょうか?

事業承継を行った企業への調査によると、
参照:中小企業の事業承継 日本公庫総合研究所 2013年 レポート

事業承継後に、後継者が経営改革を行った場合、
改革の取り組みを行わなかった企業より、
倍近い割合で業績が改善します。

事業承継後に経営改革を行わないと、
取り組んだ企業の1.5倍近い割合で業績は悪化しています。

ずーっと同じままでは、
事業を維持することは容易ではないということですね。

経営、事業を継続するには、
経営も事業のやり方、事業の構造も、
変えていく必要があるのですね。

ただし、やみくもに、その場しのぎで変えていく、
というのは危険です。

経営改革を行うには、
目指す姿があり、
そこに向かって日々変わっていく、
ということになるでしょう。

実際に事業承継後に、
経営改革の活動を行い、
成果を出した企業には特徴があります。

事業承継前から事業承継後を含む、
経営改革、事業革新の計画を、
経営者と後継者で事業承継前から、
組み立てていたのです。

 

今までは先代経営者が、
自分のやり方でやってきた。

今回、後継者に事業承継をした。

社長になった後継者が、
自分の考えで新たに経営改革を始めた。

このように、事業承継を挟んで、
経営、事業のやり方が変わるような、
断続した経営改革ではないのですね。

事業承継の前から、
経営者と後継者候補で、
経営改革の計画をつくり、実現に向けて活動を始める。

計画を実行する過程で、
経営者から後継者への事業承継が、実行される。

経営を引き継いだ後継者が、
それまで行ってきた経営改革を引き継ぎ、
実現に向けてさらに活動を進める。

このように行われた時、
経営改革、事業革新が現実になり、
業績が伸びるという事例が多いです。

 

後継者に代替わりしたら、
事業がうまくいかなくなる、
社内で揉めることが多くなる、
社員の意欲が低下する、
ということが起こります。

後継者がいきなり経営改革を始めたことが、
その理由の一つです。

感情や知識の差によって、
社内からの反発が生じるからです。

 

後継者の代になったから、
経営改革、事業革新を行う、
というのではありません。

経営改革も事業革新も、
日頃から行われていることです。

検討し、計画され、その実現に向けて、
日々行われていることです。

その過程で、
事業承継が行われ、
最終意思決定者が変わるのです。

継続する経営改革、事業革新の活動の中で、
意思決定者が変わることが「事業承継」です。

ということは、
経営改革、事業革新は、
経営者と後継者候補で、考えられていることです。

計画に作り上げられていることです。

実行計画にされて、
経営者と後継者が役割分担をして、
日頃から実現に向けて、共に活動をしていることです。

その過程で、
最終意思決定者が、
事業承継として交代します。

新経営者、新社長は、
以前から取り組んできた、
経営改革、事業革新の計画を、
引き続き実行します。

これが成果をもたらす「事業承継」です。

ということは、
経営改革、事業革新を起こす人は、

後継者ではなく、
経営者のあなたと後継者が、
ともに取り組むことなのです。

 

社長のあなたと後継者候補が、
経営、事業の将来、目指す姿を、
議論し共有することが必要になりますよ。

まずは、
後継者候補と、経営、事業の将来、
二人が目指す姿について、
話してみましょう。

相手の意見、考えを、
じっくり聴いてみましょう。

それが将来に向けた、
経営改革、事業革新のスタートですよ。

 

本日も最後まで読んでくださり、
ありがとうございました。

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降旗_筆サイン

 

 

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