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事業承継における
「経営承継と後継者育成」実現士
降旗 利弥

前回、少し前にメディアをまた賑わせた、
大塚家具の裁判沙汰から、
残念な経営者になってしまう、
その要素の一つをお伝えしました。

参照:後継者を「残念な経営者」にしないために

 

 

今回は、残念な経営者になってしまう、
二つ目の要素について。

東日本大震災がありましたよね。

その時の、ある販売会社での話。

その会社は、
関東圏に社屋を構えていたので、
会社への実害はほとんどありませんでした。

しかし、全販売量の2割強が、
被災した東北の各県で消費されていました。

輸送トラック網もなかなか復旧せず、
2ヶ月たっても、
通常の7割弱までに、
販売量が回復するのがやっとでした。

当然、予定した利益には到達しません。

その会社の社長。
役職者以上を集めて、会議を設けました。

利益を予算通りに確保するために、
社内のコスト削減をする、
という議論になりました。

とはいえ、
それまでにもコスト削減に取り組んでいたので、
絞れと言われても、
絞るところは限られてきます。

それに、絞って捻出できる削減額は、
知れていました。

コスト削減をやったことがある人は、
わかると思います。
コスト削減は、
労力の割に削減額は少ないものです。

コスト削減を行っても、
予算の利益額には、
当然ほど遠い状況でした。

会議の参加者からは、
意見が出なくなりました。

その時、社長が、

「みんな、なんとか考えてくれ!
そうじゃないと、、、
かっ、かっ、会社が、、、
潰れてしまうかも、、、しれない」

と下をうつむき、
目頭を指で押さえ、
涙声で声を震わせながら、
絞り出すように言ったそうです。

その瞬間。

会議室の空気は、
シラけたそうですよ。

出席していた役職者たちは、
腰が引けた
と会議後に言ったそうです。

すぐにでも潰れるほど、
深刻な状況ではないことは、
予実対比表を見れば、
容易にわかりました。

それだけに、
社長の発言に、
シラけたそうです。

自社だけが、
窮地に落ちっているわけではありません。

当時の状況は、
多くの企業で、
状況が回復したわけでは、
ありませんでしたから。

そんな時、
社長は、凛として、

「みんな。
この状況を乗り切るために、
知恵を出そう。

今、何をやればいいだろうか?』

と役職者に問う必要がありました。

あるいは、

「私は、こうやって状況を、
良い方向に向かわせようと考えている。

この実現のために、
各人、各部門が何ができるのか、
考えて欲しい」

と導く必要がありました。

 

いずれにせよ、

泣き声で、会社が潰れるかもしれない!

などと言うものではないと思いますよ。

 

多くの社員を導き、
彼らの力を引き出し、
組織としての結果につなげることが、
経営者、社長には必要ですよね。

自信がなくて泣く、
悲しく涙を流し、声を震わせる、
などの情けない感情を、
社内外に見せることは、
避けるべきだと思いませんか。

その光景を見た途端、
社員はシラけ、
さらに腰が引けてしまいますからね。

 

大塚家具の裁判で、
資産管理会社の役員である妹が証言している時に、
長女の社長は、傍聴席で、
涙を流していたというのですよね。

会社の代表としてそこにいるのですから、
感情、とくに、マイナスの感情を出す、
というのは、好ましくない、
と思いませんか。

実例でお話しした社長と同じです。

周囲がシラけます。

経営者、社長が、
負の感情に容易に押し流される、
ということが、
示されてしまうからです。

 

冷静で力強く導く社長のはずが、
冷静ではなく、
常に感情が優先することが、
白日のもとに示されるわけですから。

このような指揮官のもとで、
一所懸命に行動しよう、
と考える人は、多くはないと思いますよ。

泣き言、情けない涙、その感情。

経営者・後継者は、
表に見せないようにしましょう。

どのように行動するのか?
その点を明らかにするために、
経営者・後継者は、
解決に向けた発言と行動をするようにしましょう。

 

本日も最後まで読んでくださり、
ありがとうございました。

 

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