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事業承継における
「経営承継と後継者育成」実現士
降旗 利弥

経営者・社長の方は、
今の事業の売上をアップし、成長を図るため、

後継者の方は、
承継した事業を継続し、さらに成長させるために、

経営戦略、経営計画を策定すると思います。

このとき、最初の作業のひとつとして、
会社、事業の『現状分析』をすることが推奨されます。

多くの経営戦略や中期経営計画に関する書籍やセミナーでも、
その実施プロセスの解説では、
最初の段階で、必ず『現状分析』をおこなうことが記載されていますね。

正直に言います。

『現状分析』から始めてはいけません!

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「会社や事業の現状が判らなければ、計画ができないじゃないか!」
あなたはこの様に反論するかもしれません。

例えあなたの反論があったとしても、
声を大にしてもう一度言います。

『現状分析』から始めてはいけません!

 

『現状分析』からスタートして、
経営戦略、経営計画を一所懸命検討したとしても、

  • まとめたけれど、うまく検討できたとは感じられない。
  • 実施できる中身なのか、不安を感じる。
  • 業績に成果がでるように感じられない。

という状況になります。

あなた自身、現状分析からスタートして、
経営戦略、経営改革を検討した後、
その成果物ができあがったとき、
このような気持ちになったことはないですか?

1年後、2年後、中期計画の区切りの3年後、

計画通りにはあまり進まなかったなぁ〜。
実施したけれど、成果はでたのかわからないな〜。
業績への成果は、、、どうだったのだろう?

このように感じたことが、
あなたにもありませんでしたか?

以前、経営・事業戦略、経営・事業計画を、
実際に作成したとき、
私自身が先ほどのような虚無感に襲われました。

なぜこのようになったしまうのでしょうか?

その原因の一つが、
経営戦略、経営計画の策定を、
『現状分析』からスタートした事に起因しています。

 

▪︎ 不満が噴出

『現状分析』として、売上などの数値データの収集。
業種・業界を取り巻くマクロの状況を集め、分析します。

それと同時に、
会社・事業の状況を明らかにするために、
社員からのヒアリング、意見収集を行いますよね。

その結果、どのような中身が集まるでしょうか?

  • 社内の○○の仕組みが機能していない。
  • 営業と製造のコミュニケーションが悪い。
  • 社内の業務プロセスがうまく管理されていない。
  • 社内の業務プロセスに無駄がある。
  • 人員が足りない。
  • ○○業務をおこなう要員が少ない。時間がない。

など、こんな内容が多いでしょう。

『現状分析』というと、
事業がうまく行っていない、成果がでていない問題点、課題事項の収集、
と捉えている場合が少なくありません。

故に、上述の例のような内容が、
問題点、課題点として社員から出てきます。

一方、業績が芳しくないと、
事業において得意なところ、良いところ、については、
社員があまり意識することがありません。
当たり前と感じてしまっています。
それよりもうまくいかないことをなんとかしたいと考えます。

そのため、
社員からの意見として、得意なこと、良いところが、
出てくることはほとんどありません。

この状況なので、
社員から収集した意見を整理すると、
社内のマイナス要素ばかりが並ぶことになります。

 

このような内容がズラーッと並んでいたら、
経営者・社長、後継者や、どのような気分になるでしょうか?

こんなに問題点ばかりなのか、、、
こんなこともできていないんだ、うちは、、、
制度とか仕組みとか、なんか面倒なことばかりだな〜、、、

こんな気持ちが渦巻くばかり。

経営者・社長、後継者の意欲が、
萎えることはあっても、高まることにつながりませんよね。

同時に、意見をだした社員の意欲はどうでしょうか?

よっし、解決して業績良くするぜ!という気持ちになるのか?
というと、かなり難しいでしょう。

マイナス要素ばかり出した時に、
その人の意欲が高まることはありませんから。

社員の気持ちが暗くなり、意欲が高まらない。

経営者・社長、後継者も、
社員も経営・事業に関係する人が皆、暗くなるばかりです。

これでは業績が良くなる方向へは向かいませんよね。

だから安易に『現状分析』から入らないほうがいいですよ。
さらに『現状分析』を最初にやって、
経営戦略、(中期)経営計画の検討を行うと、
意欲だけでなく、経営戦略、(中期)経営計画の中身に重大な影響を及ぼします。

それは何かというと、、、

それは次話にて。

 

本日も最後まで読んでくださり、
ありがとうございました。

 

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