経営戦略・経営計画を作成する際に、
検討の最初の段階で『現状分析』をおこなうことは、
好ましくない事をお伝えしました。
参照：
・現状分析を最初にやってはいけない！
・最初におこなう現状分析はやるだけ損！

 

「なぁーんだ、それならば
『現状分析』はやらなくて良いんだ！」と思ったあなた！

それは違います。

『現状分析』はおこなう必要があります。

経営戦略、経営計画を検討する時には、
必要な検討内容である事は変わりません。

ただし！

経営戦略・経営計画を検討する時に、
「現状分析」を実施するタイミングがとても重要！です。

このタイミングを誤り、
今まで通りに検討の最初でおこなうと、
作業量がとても多いのに、役に立たない中身（成果物）ができあがります。

今回は、一体いつ『現状分析』をおこないのか？
ということについてです。

そもそもですが、、、

『現状分析』はなんのためにおこなうのでしょうか？

現在、自社の事業、経営が置かれている状況を把握するためです。

では、次の質問です。

なぜ現在の自分達の事業の状況を、
把握する必要があるのでしょうか？

ここがわかっていると、
「現状分析」でおこなう中身も、いつ行うのかも、わかるのですが、、、

現実には、この点が、
はっきりとわかっていないケースが少なくありません。

 

「現状分析」をおこなう理由は、

『経営目標』を達成するためのスタート地点を明らかにし、
『経営目標』と現在のスタート地点との差、ギャップを把握するためです。

ここまではよろしいでしょうか？

 

では、次の質問です。

なぜ、目標と現在の差、
ギャップを把握する必要があるのでしょうか？

いかがですか？

『経営目標』と現在の状況（スタート地点）との差、
ギャップを埋める施策を行うことで、
『経営目標』を実現することができるからです。

『経営目標』と現在の状況（スタート地点）との差、
ギャップを埋める方法を考えることが『経営戦略』に相当し、

『経営戦略』を実施するための
具体的な施策がさらに詳細に検討され、
「戦術」となり、具体的な手法になります。

これが実行されることで、
『経営目標』の達成に近づくことができるわけです。

ということは、
「適切な経営目標」があってから、
「現状分析」をする必要があります。

「そんなこと当たり前じゃないか！
うちは経営目標を立ててから、現状分析をやっている」
とおっしゃる経営者の方も少なくないと思います。

その順番で実際に「現状分析」をやって、
中身がある分析結果が得られたでしょうか？
戦略を考えることに役立つ分析結果は得られたでしょうか？

「はい。役立ちました」と言えないことは、実際には少なくありません。

なぜなら、目標がずれているからです。

ここでとても大切な注意があります。

『経営目標』は、数字目標だけではない！
とうことです。

多くの場合、『経営目標』というと、
売上高○○億円とか、営業利益△△千万円といった
数字目標をイメージする方が多いと思います。

これらの数字目標は、
『経営目標』のごく一部分に過ぎません。

次のようなことを実現するという目標が、
本来はあるから、目標数字が導き出されるのですね。

• 　　どのようなビジネスをおこなうのか？
• 　　誰と組むのか？誰と競合するのか？
• 　　そのとき、顧客にどのような価値を提供すのか？
• 　　顧客からどのように支持、評価されることを目指すのか？
• 　　そのとき、携わる人はどのようなスキルを持つのか？
• 　　ビジネスに携わる人はどのような処遇なのか？
• 　　どんな気持ちで仕事に携わっているのか？
• 　　どのように売上げを獲得するのか？
• 　　どのように顧客に価値を提供するか？
• 　　どのようにして利益を獲得・増加させるのか？

こちらの内容があった上で、
それを実現することで「目標数字」が達成できる、
という順番と考え方です。

数値目標は、上述の『ビジネスの仕組み・仕方の目標』、
に関する検討の結果として得られるものです。

『ビジネスの仕組み・仕方』の検討無しに示される数値目標。
『ビジネスの仕組み・仕方』を実現する、
経営戦略、施策案無しに示される数値目標。
これは、数字のお遊びに過ぎません。

多くの『経営戦略』、『経営計画』策定では、
『ビジネスの仕組み・仕方の目標』の部分が、
とても曖昧で、未検討の場合が少なくありません。

だから、経営戦略、経営計画の検討の中身が、
グズグズのグダグダになって、
結局実行できないし、実行しても成果につながらない、
ということになります。

今の政権が掲げる「政府目標」はこれと同じ状況です。
バーンと打ち上げて、関心を集めているだけ。

同じような会議が乱立し、
具体的な実現方法が見えないので、
これから先は迷走するでしょう。

活動はやっているようだけれど、
成果はちっとも上がらない状況です。

結果がでないまま、活動も目標も、
やがて有耶無耶になっていくでしょう。

あなたの会社も、
数値ばかりの経営目標を掲げているとしたら、
これと同じ状況になっていると思ってくださいね。

『ビジネスの仕方の目標』を議論、検討すると、
現在のビジネスの仕組み・仕方を
把握する必要があることは明らかです。

この作業が『現状分析』に相当します。
分析というより『現状把握』が適切な表現だと思います。

『経営目標』として、
これから実現する『ビジネスの仕組み・仕方の目標』を
明らかにしてから、現状把握をおこないます。

 

現状把握と経営目標の差、ギャップを明らかにして、
その差を埋めるため、
『経営戦略』の検討を始めましょう。

『ビジネスの仕組み・仕方の目標』が、
『経営目標』として明らかなら、
把握すべき現状分析の領域は、
目指す『ビジネスの仕方の目標』に関係ある部分だけ、
ということになります。

『数値目標』だけの状態で、
なんでもかんでも、マクロもミクロも、
データを集めて整理してグラフ化して、
なんとなしの理屈をつける今までの『現状分析』とは、
成果物の中身が全く違うことに気付かれるでしょう。

このようなやり方でやれば、
「やり損」になる「現状分析」にはなりませんから。