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事業承継における
「経営承継と後継者育成」実現士
降旗 利弥

売上が伸びない。
業績がアップしない。

原因はどこにあるのか考えた結果、

「組織改革」が必要だ

と考えたことが、
経営者・社長、後継者のあなたには、
一度や二度はあると思います。

組織改革はダメ!会社によっては、
半期ごとに組織構造を変えている、
という会社も少なくありません。
「名刺が溜まるばかりだ」とぼやく社員がたくさんいますよ。(笑

今回は「組織改革」、それに関係する「チェンジマネジメント」
の要否について考えてみましょう。

「組織改革」というと、

  • 人材育成(次世代経営者育成を含む)
  • コミュニケーション
  • 会議のやり方(ファシリテーションを含む)
  • 組織構造の改変

この辺りを指していることが多いです。

「チェンジマネジメント」というと、

(社内で起こる)変化を円滑に乗り越える方法論。
経営トップ自らが社員に新しい改革のあり方を示し、
1人ひとりの社員はどのように意識や仕事のやり方を変えるべきかを繰り返し伝えること

ということを指しています。

確かにとても重要なことですね。
整備することは、経営・事業運営において、プラスに働くでしょうね。

しかし・・・

組織改革やチェンジマネジメントは、
どういう理由でおこなうのでしょうか?何を目的におこなうのでしょうか?

  •  社員と上手く意志疎通をしたいから?
  •  会議をうまく進めたいから?
  •  社員が変革を受け入れる様にするため?
  •  社員を育てるため?
  •  組織構造を変えるため?

イエイエ、違いますよね。

事業を上手く運営して利益を出すため。
その結果として、経営を安定化し、顧客に価値を提供しつづけるため。
その過程で、会社が成長するため。

だと思うのですが、
経営者・社長、後継者のあなはたどう考えますか?

 

*人材育成をおこなったら、この目的が実現できるのでしょうか?

人材育成を論じる前に、

・ どんな事業をどのように展開し、その過程でどんな機能が必要で、
それを支え実現するためにどんな人材がどの位必要か?

・現状の人材と比して、必要な人材がどれ程充足しているのか?

・不足している人材は、事業の展開を考慮したとき、内部育成なのか、
外部からの調達(採用、M&A)なのか?

この部分が明らかになり、内部育成が必要!となったときに、
初めて「人材育成」の議論になると思います。

ハッキリ言いますね。

多くの企業で人材育成があまり上手く行かない理由。

それは、上記のような、経営・事業の事を考慮せずに、
人材育成が必要だと考えて、
外部のセミナーや研修を受講させているだけだからです。

「事業でどのようなことを実現し、成果を得るのか」という視点が、
ぼんやりとしていて欠落しているために、
うまくいかずに悩んでいる例を、今までたくさん見てきましたから。

 

*コミュニケーションができれば、
  経営・事業で成果を出す目的が達成できるのでしょうか?

 

コミュニケーションスキルがあるに越した事はありません。

しかし、社員との意志疎通で大切なことは、
目的達成のために、
・何を伝えるのか?
・伝えきれなかった時、どのようにフォローするのか?

・社員から何を聞き取るのか?
・聞き取ったことに対し、どのように対応するのか?

という点だと思います。

「コミュニケーション」と 一括りで論じるような内容ではないと思いますよ。

ここでもやはり、
 「事業で成果を得る!」という視点が必要になると考えています。

 

*会議のやり方が良くなると、経営・事業での目的を達成できるのか?

 

効率は良くなるし、会議内容も良くなるでしょうから、
結果として目的達成に寄与するでしょうね。

しかし、これが必須なワケではありません。
目的達成の小さな一要素に過ぎませんし、
会社によっては、これを論じる必要がない場合もあります。

他の要素によって、
会議改善の数倍の効果を産みだすこともありますから。

 

*組織構造の変革は、事業の目的を達成できるのか?

 

半期毎に組織に手を入れる会社は結構多いです。
その結果、半期後に事業上、多大な成果が出たのでしょうか?

成果は出ていない場合が大半です。
そして、成果が出ないから、また半年も経たずに組織構造をいじります。

本部制にしたり、部課制に戻したり、
執行役員制度を導入したり、止めてみたり、
チーム制を導入したり、○○部を復活したり、部門の区切りを変えてみたり、、、

しかし、この様な企業の場合、
いくら組織をいじっても、事業の成果は出ません。

なぜなら、、、

発想が逆だからです。

事業を運営するための役割を、
組織という「箱」に与えているだけです。組織構造に反映しているだけです。

組織をいじったら事業が上手く行くのではなく、
それ以前に、どのような事業をどのように実現するのか、
その時にどのような機能が必要となり、
それをどのような役割でくくるのか
ということがはっきりしていることです。

それに基づいて、組織構造を作るだけです。

営業部が必要なのではありません。
営業としてどのような機能を果たす括りをつくり、
それを営業部と呼ぶだけのことです。

多くの場合、逆ですよね。

今まで営業部があったから、
そのまま営業部は必要だ、という考えです。
その中の機能、仕事の中身をはっきりさせることは、ほとんどありませんからね。

経営者・社長、後継者であるあなたは賢いので、
もう気づかれたと思います。

組織改革やチェンジマネジメントでおこなうことは、
経営・事業で成果を得るための手段に過ぎません。

組織改革・チェンジマネジメントをお題目に活動をすると、
『労多くして実り少ない』結果を掴むことになりますね。

組織改革・チェンジマネジメントを論じる前に、

 事業でどのように成果を獲得するのか。
 事業を上手く運営するために経営上どうしていくのか。

これをよく考えて、整備することが先です。

これらをまとめて、
「経営戦略・事業戦略および事業戦術」と考えることができます。

そしてこの場合、
戦略・戦術部分の精度が実はとても大切です。

残念ながら、
多くの戦略・戦術は、検討が不足しています。
故に、実現しないし、成果が出ないのですね。

・・・経営戦略・事業戦略、事業戦術については、
また項を改めてお話ししましょう。
ということで、
「組織改革」「チェンジマネジメント」に、いきなり取り組んではダメですよ。

その前に、、、
「経営戦略・事業戦略、事業戦術」をよく考えましょう。

 

本日も最後まで読んでくださり、
ありがとうございました。

 

ウィズスマイル
降旗_筆サイン

 

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