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事業承継における
「経営承継と後継者育成」実現士
降旗 利弥

会議が長くなる。
たくさんの会議が開かれる。

その原因の本質は、
経営・事業に関する明確な「判断基準」が無いことでした。

経営・事業計画がこの「判断基準」に相当します。
参照:会議が減る「基準」とは?

 

この点がわかってくると、
あなたはちょっと不安になるかもしれません。

何に不安になるか?というと、

それは、あなたの会社の経営・事業計画が、
先ほどの「判断基準」になるのかどうか、ということだと思います。

正直に言いますね。

大半の経営・事業計画は、判断基準にはなりません。
なぜなら、全然内容が足りないからです。

ちょっとショックですか?
ご安心ください。

「大丈夫ですよ」と太鼓判を押せるような企業は、
とてもとても少ないですから。

多くの企業では、
経営・事業計画として、月毎のPL(損益計算書)が作られています。

多くの場合、
それに加えて漠然とした方向性が文になっているだけで、
経営・事業計画はおしまい。

その計画値が実現できるように、実行する現場側であとは対応するように!
となっています。

事業責任者は、どれだけ信憑性の高いPLの計画値が作れるか。
実行により、どれだけ計画値に近い結果数字を残せるか。
ここが腕の見せ所と言うわけです。

しかし、、、

大抵この数値は、
昨年対比とか今年の業界状況、顧客状況等を鑑み、
昨年の10%増しのように、鉛筆を舐めて作るというのが現実です。

あっ。
最近は鉛筆を舐めませんね。(笑)
エクセル表の数値を入れ替え、チャチャッと作る、と言うのが正しいでしょうか。

ちょっと気が効く人だと、
売上額を構成する売上セグメントに分けるぐらいでしょうか。

例えば、IT系の場合、全売上のうち、
いくらがSIから、
いくらはパッケージ販売から、
いくらは保守から。

こんな風に分ける程度でしょう。

もうお気づきだと思うのですが、
この数字の固まりでは、施策などの実施に関する判断基準には、、、

全くなりません。

必要なのは、その数字を作り上げるために、何をどう考えているか?
ということです。

これが判断基準になります。

数字はあくまで実現したい、できそうな結果を想定した値に過ぎません。

重要なことは、その数字を、
 どのような領域・対象で、
 どのように考え方
 何を提供することで対価を得て、
 それをどのような方法で実現しようとしているか?

という点です。

問題は、PLの数字を作り上げるときに、
この様なことを考えていない!ってことです。

昨年対比とかでエクセル表をいじっていると、
こんなコトは考えませんから。

考え方を逆転した方が好ましいのです。

今までのように、
会計上の目標値を作ることを先に、
しかも主にしておこなってはまずいです。

事業の対象や領域
提供する価値
対価を得る方法、
そのために実施すべき手段
などを具体的に考える方が先です。

それを実施したとき、
今までとの対比、対象の規模や提供価値に対するニーズ等々から、
想定できる数字としてPLを考えましょう。

今のあなたの会社の経営・事業計画は、
この様には考えているでしょうか。

昨年の実績数字を元にエクセルで数字を作り出していないでしょうか。
対象や提供価値について明記したモノがあるでしょうか。

今のままの経営・事業計画では、
多くの場合、実践の「判断基準」にはなりません。

そのため、今の経営・事業計画を用いる限り、
会議は減らないし、会議時間も短くなりません。
成果も獲得できない可能性が高いのですね。

恐ろしいことです。

本日も最後まで読んでくださり、
ありがとうございました。

 

ウィズスマイル
降旗_筆サイン

 

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