某社。営業関連のミーティング。

取締役営業本部長、
その他の営業役職者、リーダーが出席。

取りかかり中の案件状況、受注確度、
見積提示内容が話し合われ、
必要な決定が行われています。

取締役営業本部長：
「Ｖ社の案件の見積提示内容だけど、、、
金額￥○○だよね。
粗利は、、、えーっと￥△△で、粗利率は２９％か、、、
３５％は無いとダメでしょう。」

（粗利３５％は、額面に対して某社で定めている利率。
この値以下だと、より上位者の決裁が必要になる仕組み。）

担当の役職者は、ちょっと面食らった顔をしてから、、、
「粗利３５％にすると、
提示額が￥○□になるので、
お客様の今までの発言から予算額を考えると、、、

受注がかなり難しくなります。

次の２次提案も可能なので、
まずは受注して、不足の粗利相当は、
２次の提案時に、
回収するつもりなのですが、、、」

取締役営業本部長：
「提示額の事はわかるけれど、
粗利を確保しないと。
３５％以上の粗利がないと業績上よろしくないし。

２次の提案はわかるけれど、、、
このご時世だから確実ではないだろうし。

粗利３５％以上にならないと、
ちょっと見積提示はできないな。」

担当役職者：
「３５％に近づかないと、決裁は難しいですか？

提示額そのままで、
原価を見直して粗利率を上げますか。」

（　中　略　）

案件毎に、受注するための粗利額、粗利率の議論、
受注確度、受注時期の確認が続きました。

案件毎の議論を終えると、

取締役営業本部長：
「案件毎に議論した内容に沿って、
受注に向けた活動をおこなってください。」

これで営業関連ミーティングは閉幕しました。

良くある営業系の打ち合わせでしょう。

某社の今期の一番の数値目標は、
「売上￥○○○」です。

各営業にはこの数字を分解して、
目標売上数字が配賦されています。

営業職は目標売上数字の達成が、
人事考課における大きな評価項目になっています。

一方、営業関連のミーティングでは、
営業案件の売上より利益が議論されています。

なにかおかしくないですか？
議論がずれていると思いませんか？

案件毎の議論ですから、
当然、売上額だけでなく、
利益や原価の議論は必要です。

必要ですが、
「粗利」に固執することに違和感を感じます。

なぜなら、

• 今期達成すべきは目標は「売上額￥○○○」
• 売上額を営業個々に配分している
• 営業個々の売上達成状況を対象に考課している

からです。

売上数字を目標にし、
売上数字の達成状況で人事考課をするなら、
売上が獲得できる段階で、多少粗利率がすくなくても、
すぐに案件として取りに行くことです。

にもかかわらず、取締役営業本部長が、
業績確保には粗利３５％以上必要だ
と公言しています。

これを聴く社員は混乱するでしょう。

「会社の目標は売上獲得のはず。

しかし、営業案件では粗利の確保が求められる。

粗利を無視して良いとは思わないが、
３５％に達さないと受注に向けた活動ができない。

その上、売上額の予実差で個人の評価がされる。

売上？粗利？どっちに重きを置いたらいいの？
どうしたらいいんだ？」

この混乱に対する明快な回答は、
営業の役職者も、取締役営業本部長も、
経営サイドにもないでしょう。

混乱する社員は、回答がないので、
やがて考えることを止めます。

淡々と現業をこなします。

売上が未達でも、別に何とも思いません。

「何かアクションを起こして不足分を挽回しよう」
などとはこれっぽちも思いません。

案件の粗利が足りない、と言われれば、
安易に原価を削減し、数字の辻褄を合わせます。

その結果、受注後にコストが膨らみ、
粗利はビックリするほど少なくなります。

そして、、、目標は未達。

経営者が未達を嘆き、怒り、
そして翌期に向け叱咤激励の文言を並べます。

しかし、社員はしらけます。

経営側が、つじつまが合わないことを言えば言うほど、

社員は混乱し、
社員はやる気を無くし、
不満が溜まっていきます。

設定している目標に対して、
一貫した思考で、業務をおこなう
ようにしましょう。

それをもとに、適切な意見を述べ、
アドバイスをしましょう。