目標、予実管理に関する、
次のような会議の場面に、
経営者のあなたは、社内で遭遇したことがありませんか？

 

よくある光景ですが、、、

某社にて。

役員と本部長以上が参加する、
月次の予算実績、予算達成状況、予実管理を検討する、
ミーティングでの光景。

前月の実績と今月、翌月の実績予測、
翌月の予算数字の確認が行われます。

管理本部長
「前月の売上予算は￥○○、実績は￥○△、差額は￥□。
今月は、売上予算￥◎○、今わかっている実績は￥◎△。
翌月は、売上予算・目標数字は、、、（中略）

前月の営業利益は実績￥△△、
予実との差は￥△□。
今月は、営業利益は、、、（中略）

営業状況の詳細は、営業本部長から説明してもらいます。」

営業本部長
「前月の売上差額は、
Ｘ案件の失注とＹ案件の契約ずれ込み。

今月は、Ｙ案件が前月からのズレ込みで受注。
受注目標の案件は、Ｚ案件、Ｗ案件で、
予算は達成する予定です。
翌月は、、、（以下省略）。」

受注確度や、受注の時期予測、
受注予定金額などについて質疑が続きます。

一通り終わったところで、社長から一言。

社長
「前月は、案件のずれ込みもあって、
売上も利益も予算に対してマイナスでした。

今月は、ずれ込み案件も受注したし、
獲得目標案件に注力して確実に取ってください。

そうすれば、
今月は予算通りにいけますから。

翌月の受注目標も視野に入れて、
営業活動をおこなってください。」

議長
「他に意見等ありますか？
ないようでしたら、次の議案ですが、、、」

 

大きくマイナスです！

某社の今期の一番の予算目標数字は、
「売上￥○○○」です。

目標が売上数字で良いかどうか、
に関する議論は、
今回と論点が異なるので却下です。（笑）

予算・実績に関するミーティング。

何かおかしくないですか？
何か議論が足りないと思いませんか？

今期の目標予算は、年間の売上○○億円です。

月次の予算・実績で確認するべき事は、
前月、今月、翌月の、
各月毎の予算と実績の対比だけで充分でしょうか？

それで、年間売上目標○○億円に、
辿り着くでしょうか？

第一四半期が予算未達。
それ以降の四半期は、
なんとか予算前後の数字を達成。

第一四半期のマイナス分がカバーできず、
通年では予算未達。

この様なことは良くある話です。
あなたの会社はどうでしょうか？

ちなみに、、、
某社は、毎年、毎年、
売上実績額が、
予算目標額に到達することはありません。

売上の予算・実績の差額は、
大きくマイナスになっています。

 

不足分はどするの？

例の予算実績のミーティングで
前月売上の予実対比をしました。

前月分の売上ズレ込みの案件が、
今月受注できたので「良かった」という論調です。

これは摩訶不思議なことです。

前月獲得するはずの案件が、
今月獲得にずれ込みました。

ということは、
前月獲得できるはずの分だけ、
マイナスが発生していたということです。

前月獲得予定が今月にずれ込み、
今月の予算を達成したとなると、
その金額分だけ今月の予算未達ということですね。

二重にマイナスが発生している事実に、
お気づきですよね。

「先月のマイナス分は、
いつキャッチアップするのか？

今月の予算に対する事実上のマイナス分は、
いつキャッチアップできるのか？

いつまでにどうやって、
二重の不足分をキャッチアップする目論見なのか？」

この点を、営業本部は考えて報告する必要があります。

この会議の参加者は、
その実現性について質問をして、
議論する必要があります。

前月の売上が、予算から不足したなら、

今月の売上目標　＝
当初の売上予算額　＋　前月迄の予算不足の売上額

となるはずですね。

しかし、、、

例の予算・実績のミーティング内容から言えること。

それは、前月どんなに予算に対して実績がマイナスであっても、
「マイナスだったことは忘れてしまっていいですよ。

今月は今月として、新たに、
今月の予算目標達成に向けてがんばりましょう！」
という考え方になっているということです。

 

予実対比のときに考えること

予算・実績のズレを考えない、
忘れても構わない、ということは、

目標の「売上○○億円」は、
達成しなくても、経営側は別に気にならない、
「お題目」だったということです。

「今期の目標」として社員には言ってはみたが、
実態は別に気にしなくてもいい、
ということになってしまいます。

経営側がこのような気持ち、
対応で予算、目標を扱うなら、
社員は会社が掲げる今期の目標など、
「全く気にしない」です。

社員は目標を気にせず、
淡々と業務をこなします。

目標達成は遠のきます。

重要なことは、
目標未達分をどのように挽回するのかを考え、
実行することです。

考え実行できる機会を設けることです。

今回の話でいえば、
それがミーティングの場だったのですね。

 

根本の原因を捜す！

同時に、予算が達成できない状況をもたらす、
その原因を捜すことです。

表面的な原因ではなく、
もっと根源、根本的な原因を捜します。

売上が予算に未達なのは、
今月獲得予定がずれ込んだから。

これは原因とは言えませんね。

なぜ、獲得がずれ込んだのか？

見込みが甘かった。
商談の進め方が遅れた。

これも原因とは言えません。

なぜ見込みが甘くなるのでしょうか？

商談の進め方が遅れることが、
なぜわかるのでしょうか？
わかった時に、なぜ手を打てなかったのでしょうか？

このように掘り下げていくと、
根源的な原因に到達します。

原因が明らかになったところで、
どのように対応するのか検討します。

このようにして、
日ごろの活動の精度を高めます。

予実との差を早く見つけて、
手を打てるようにします。

それでも予実の差が発生するので、
それをどのように埋めるかを考え、
実行するわけです。