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モチベーションと売上を一度にアップする専門家
ウィズスマイル 降旗(ふるはた)です。

もう2月も今週一杯。
3月末の年度末が近づいてきましたね。

年度末を迎え、来季の計画を作っている真っ最中!
という会社もあるでしょう。

もう、来季の計画は、
ほぼ固まってきたよ、
という会社もあることでしょう。

今期の成果・結果をつくるための、
最後の詰めのさなかだ!
という会社もあるでしょう。

今期の成果・結果を振り返っているところだ、
という会社もあるでしょう。

で、今回は計画作りのときに、
何に注意をすると、
成果・結果につながるのか?という点です。

あなたの会社の、
来期・来年度の方針・計画が、
決まったとしましょう。

例えば、
「来期は、
・新規の顧客獲得のため営業を強化する
・マーケティングに注力する」
という方針を作ったとしますね。

営業部門の責任者・社員に、
方針を説明した。
方針を受けて、実際にどうするのか?
部門の計画を作成するよう指示をした。

あとは実行結果を待つだけ。

これでOKでしょうか?

 

■ 時は過ぎ・・・

1ヶ月後。3か月後。
半年後。一年後。

計画の進捗状況の報告を受けますよね。

掲げた方針・目標の実施状況。
成果・結果はどうなっているでしょうか?

・新規顧客の獲得は良くなっているでしょうか?
・マーケティングに注力した結果は出ているでしょうか?

「う~ん、以前と変わらないですねぇ」
「結果ですか、、、それはまだ時間が必要かと、、、」
などという返事が、
営業部の責任者・社員から、
返ってきていませんか?

あなたはちょっとイラッとしますよね。

「新規顧客を獲得するために、何をやったのか?」

と問うと、

「やったこと、、、ですか、、、
考えてはいるのですが、
他にもやることがあるので、
時間が割けなくて、、、」

「マーケティングのことは、
やろうとは思っていて、
部下には言っているのですが、、、」

まぁ、このような、
言い訳の回答が返ってくる場合が、
少なくありませんね。

というより、
ほとんど、こんな回答ばかりではありませんか?

場合によると、
やること自体、忘れていた!
なんてことも少なくありませんしね。

結局、計画した内容が実行されることはなく、
予定した成果・結果が実現することも、
実現に向けた兆しを感じることも、
ありませんね。

どうしてこのような事に、
なってしまうのでしょうか?

 

■ 集中して割り当てる!

「現場の要員・人手が足りないからです。」

「みんな現業で忙しいので、
新しいことには対応できないからです。」

現場の役職者や社員が口にする理由です。

もっともな理由ですね。

とはいえ、
現場の要員・人手を増やすことは、
簡単なことではありません。

会社が抱える人的資源には、
限りがありますし、
人を採用するといっても、
簡単ではありませんから。

パートや派遣の方を雇ったとしても、
追加の費用が発生することになりますしね。

人的資源を増やすのではなく、
現在の人の資源で、
計画した中身を実施しなければなりませんね。

それには、、、

既存の業務に割く比率を減らす

ことです。

全体の仕事量を変えずに、
実際に行う仕事の中身と、
組み合わせを変えますよ。

「そんなことをしたら、
今の仕事がまわらなくなる!」
そんな声も聞こえてきます。

既存の業務量を減らすとは、
単に仕事を減らす、やらなくなる、
というわけではありません。

おこなうべき業務と、
後回しにする業務を明らかにする。

そして、おこなうべき業務に、
優先して人員を割り当てる。

これをおこなうことです。

簡単に言ってしまうと、

重要なことだけに、
  要員を集中して割り当てる

ということです。
「そんなことはわかっている!
仕事の優先順位をつけるということでしょう!
でも、うまくできないんだ!」
という声が聞こえてきそうですね。

理屈では分かっていても、
実際には、仕事の優先順位がつけられない。
だから、うまく要員の割り当てができない。

これが現実ですね。

 

■ 充分ではありません、、、

なぜ行うべき仕事に、
要員を割り当てられないのでしょうか?

それは、
どの業務を優先し、
どの業務を後回しにするのか、
ということを誰も決めていないからです。

「仕事の優先順位付け」
という言葉を知っている方は多いですが、
実際に「優先順位付け」をしているケースは、
多くはありません。

あなたの会社の仕事を振り返ると、
優先順位付けが、
ハッキリとされているでしょうか?

仕事の優先順位を明らかにしないで、
業務の実行計画づくりを現場に任せると、
どうなると思いますか?

現場は、
今までやってきたことを優先します。

新たにやることは、
どうやればよいのかわからない。
やり方から考えるなんて、
時間ばかりかかるから面倒。

今やっていることは、
慣れているからやりやすい。

このような理由で、
やるべき仕事を選びます。

優先順位付けは、
現場に任せてはまずいのです。

「どの業務を優先し、
どの業務を後回しにするのか」は、
方針、経営計画づくりのときに検討され、
経営として決定・決断されていることです。

計画書の中に、
「どの業務を優先し、
どの業務を後回しにするのか」
ということが、
明確に書かれていることです。

現実の経営計画、事業計画では、
この点は検討されず、
明確にされることもなく、
曖昧なままです。

「どの業務をやる」
ということは書かれていても、
「どの業務は後回しにする」とは、
どこにも書かれていませんからね。

計画書の中に書かれていないので、
現場は、今の仕事を行ったうえで、
新たな計画内容を行うのだ、
と考えます。

今までやってきたことは、
やらないとまずいと考えているので、
そのままやろう!と、
ほぼ絶対に、間違いなく考えています。

現場は今の仕事を優先し、
新たな施策への対応は、
ドンドン後回しです。

現業を優先して、
やるべきことが遅れても、
人の新たな配分がないことを盾にすれば、
咎められることもありません。

「人が足りないからできない!」
と現場から訴えられると、
なんともできない経営側は、
黙ることしかできないと、
わかっているからですね。

 

■ グルグル。グルグル。

経営計画、事業計画が、
実行するレベルまで検討され、
決定がされていれば、
この様な状況を避けることができます。

具体的に実行するレベルまで、
詳細になった計画内容ならば、
要員を含む資源の配分を想定できます。

しかし、、、

実行するレベルに達していない経営計画・事業計画が、
驚くほど多いです。

この状況をぶち壊しましょうね。

計画を立てるとき。
次の点に注意を払いますよ。

計画した内容を、
実行する部署に割り当てますよね。

具体的にどのようなことをやるのか。
その中身を明らかにしましょう。

  • どれほどの人が必要なのか?
  • 今の要員で足らせるためには、
  • どの仕事を止めれば良いのか?
  • その部門で辞めた仕事は他でやるのか?
    そもそもやらないことにするのか?

ここまで考えますよ。

詳しく考えることで、
計画の中身は、
ドンドン実行可能な内容に進化します。

その中身を元に、

  • 実際に現場でどの様に進めるのか?
  • 誰がどの様な役割をするのか?
  • どのように実施内容をチェックするのか?
  • そのとき、ハズした仕事はどうするのか?

を詳しく整理しますよ。

ということは、、、

経営計画、事業計画などの、
全体の計画を作る時には、
上位のレベルで順番に計画内容を検討する、
ということでは足りませんね。

現場の状況を明らかにし、
代替案を揃えることが必要ですから。

なので、、、

経営計画、事業計画などの、
全体計画の検討は、
トップダウンで詳細にしていく、
のではありませんよ。

トップで検討したことを、
現場側で実践することを検討し、
そこで発生する問題・課題を、
経営全体で解決する

この繰り返しをおこなうことです。

グルグル。

全体の計画と部門・現場の実行計画。

これはグルグルとまわりながら、
検討内容が詳しく、詳細になり、
計画の中身が実行できるレベルになりますよ。

 

あなたの意見・感想を聞かせてくださいね。

本日も最後まで読んでくださり、
ありがとうございました。

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